只做行业最大


　　当方振华在2002年把工厂建起来的时候，脚轮市场已经处于一个饱和的状态。市场被分成了两块，一块是以美资、德资为代表的外资企业，另一块就是国内的民营企业。外资做的基本都是高端产品，内资则主要做低端产品，两者在价格和质量等方面都有很大的差异。


　　从一开始，方振华就把自己产品的市场定位为内外资之间的空档，努力使产品的质量达到外资产品的水准，价格又处于比较中端的位置。这时候他做技术出身的优势终于显现出来，为了做好产品质量，他在产品设计之初就仔细地研究了欧洲几大脚轮生产企业的产品，把所有的结构件都拆分开，找出最优的设计再进行优化，最后生产出来的产品在技术水准上和欧洲同类产品相差无几，但价格却低了20%以上。


　　出人意料的是，第一年年终结算时，被方振华寄以厚望的产品却并没有取得很好的销售业绩，他的工厂亏损了10万元左右，尽管数字看起来不大，但当时他的工厂总资产也就100万元。他意识到原因出在自己没有市场份额上，销售基本靠拿着产品到处跑市场，但很多企业都已经有了固定的长期供货商，很难再改为使用他的产品。


　　方振华知道，必须赶紧找到打开市场的办法，如果有足够的资金支持，自己肯定可以凭借优势的产品逐步占领市场，但在当时的情况下，不能尽快打开局面的话，工厂肯定撑不过下一年。这时他的目光被吸引到了垃圾桶使用的脚轮上，当时这种可移动的垃圾桶主要是国外特别是欧洲在使用，国内并没有多少企业注意到这块市场。


　　他开始试着和欧洲的几大垃圾桶生产商取得联系，这一次事情终于变得顺利起来。和方振华所预料的一样，欧洲的垃圾桶生产商对他的产品表示了极大的兴趣，在垃圾桶脚轮市场上他并没有遇到强有力的竞争对手，很快他就接到了一批来自欧洲的订单。


　　从这时开始，方振华的工厂终于走上了高速发展的轨道。来自欧洲的订单如雪片般飞来，连续五年，他的工厂每年的产值和利润至少都会翻一番。他也成为了以OTTO为首的欧洲三大环保厂商的供货商。


　　而方振华也一直都没有放弃对产品质量的改进和生产成本的控制，他甚至把一条从国外引进的自动生产线改装成了半自动的生产线，“因为这样花费的生产成本更少”。


　　用方振华的话来说，在目前的垃圾桶脚轮市场上，已经没有对手可以和自己竞争。“可以说在保证质量的前提下，脚轮的生产流程已经被我做到了最为简化，而且我有规模生产的效应，比拼成本没人能竞争过我。”


　　把竞争对手远远抛下带来的好处就是独占市场，目前全球垃圾桶脚轮市场的60%以上已经被方振华占有，在欧洲占有的市场份额更高。尽管生产的只是脚轮这种小小的产品，他的工厂每个月的出货量却超过60个货柜，其中12月份是75个货柜。


　　对市场的独占则给他带来了更大的好处，他有了对产品的定价权，在其他的出口厂商为了争夺市场进行着你死我活的价格战时，方振华却在08年初将旗下的产品普遍提价20%~30%以对冲人民币汇率上升的风险。对此，其下游的采购商只能接受，因为市场上再找不出一家可以大量提供同类优质产品的厂商。


　　到2008年底时，方振华的工厂规模已经达到4000万元的固定资产，年产值超过1.5亿元。他的工厂只有不到200个工人，平均下来每个工人的年产值超过了75万元，远远超过一些劳动密集型行业的水平。而他的产品只是平时我们谁都不会在意的小脚轮——并且只是用于垃圾桶的脚轮。


　　“市场总是存在的，关键是定位准，集中精力做好一件事，垄断市场。”谈到自己成功的经验时，方振华如此说道。上海脚轮厂,万向轮,脚轮,万向脚轮